Primera gala de monólogos científicos del plan UBUTalent

monólogos

El salón de actos del Museo de la Evolución Humana acogió este sábado 23 de mayo a partir de las 18:00 horas la Iª Gala de monólogos científicos en la que participaron 18 alumnos de primaria y secundaria del programa Innovación (nivel III) del plan  UBUTalent para la educación del talento y la excelencia

Tras ocho sesiones de formación y coaching en las que los alumnos, mentorizados por Las Pituister, han diseñado y ensayado sus monólogos de divulgación científica, los alumnos han tenido la oportunidad en esta gala de mostrar y comunicar al público su trabajo de todo el año. Enhorabuena a todos los alumnos, mentores y familias por el entusiasmo y el trabajo realizado.

Esta gala es pionera en nuestra comunidad y pretende fomentar el desarrollo del talento y la creatividad de los alumnos así como el aprendizaje de la ciencia de una manera divertida.

Podéis ver en los siguientes enlaces el resumen de prensa de esta Iª Gala de monólogos científicos.

Claves para la evaluación de programas dirigidos al alumnado con altas capacidades

evaluación programas altas capacidades

1. Introducción

Los programas de enriquecimiento para el alumnado con altas capacidades son ya una realidad en algunos centros educativos españoles. Sin duda, su implantación no es comparable a la existente en Estados Unidos, Singapur o Israel, por mencionar tan solo algunos de los países que lideran a nivel internacional las políticas de desarrollo del talento.

No obstante, un aspecto fundamental de los programas para el alumnado con altas capacidades -además de su enfoque y despliegue- es su evaluación. En esta entrada vamos a comentar las dimensiones esenciales de la evaluación de los programas para el desarrollo del talento.

2. Buenas prácticas en educación del talento

El fomento y comunicación de las buenas prácticas es una estratega de innovación educativa que permite replicar con facilidad buenas experiencias educativas. En el campo de la educación del talento, el reconocimiento de las buenas prácticas está directamente relacionado con los procedimientos de evaluación de los programas para el alumnado con altas capacidades. Sin embargo, son escasísimos los programas para el desarrollo del talento desplegados en nuestro país que contemplan la evaluación de sus resultados como un elemento clave de su misión y valores. Se despliegan programas -pocos todavía- pero apenas se mide el impacto de su aplicación.

Habitualmente los programas para el desarrollo del talento deben evaluarse con carácter anual en lo que afecta a sus grupos de interés -familias, alumnos y profesorado- y cada cinco años en lo que se refiere a su enfoque y componentes esenciales.

Estos procesos de evaluación tienen dos dimensiones fundamentales: la evaluación sumativa y la evaluación formativa. Esta última está diseñada para determinar las fortalezas y debilidades de los programas para su mejora continua mientras que la evaluación sumativa tiene como objeto realizar una valoración de la efectividad del programa a fin de determinar su continuidad o no. En nuestro caso, nos centraremos en los aspectos claves para la evaluación formativa de los programas para alumnos con altas capacidades.

3. Aspectos claves para la evaluación formativa de los programas para alumnos con altas capacidades

¿Cuáles son los elementos claves que debemos evaluar cuando analizamos un programa para alumnos con altas capacidades? Estos aspectos son seis:

  1. El diseño del programa.
  2. El procedimiento de identificación.
  3. La metodología y el currículum.
  4. La dimensión afectiva y de orientación profesional.
  5. El desarrollo profesional del profesorado.
  6. La efectividad del programa.

En entradas sucesivas analizaremos cada uno de estos aspectos.

 

Gestión por competencias y selección de personal

Gestión por competencias y selección de personal

La gestión y dirección de las personas en las organizaciones ha evolucionado en el siglo XX y XXI en torno a tres paradigmas consecutivos: 1) la gestión por tareas; 2) la gestión por objetivos y 3) la gestión por competencias. Esta última cobra cada día un papel más relevante en las organizaciones dando pie a un modelo de liderazgo competencial, esto es, a empresas competenciales que vertebran su sistema de gestión y recursos humanos en torno a su diccionario de competencias.

La clave de la organización por competencias es la definición de la misión de la empresa, con misiones participadas concretas en cada una de sus áreas o departamentos. El profesional de la organización competente se siente parte de un equipo y trabaja de forma cooperativa movido por una motivación contributiva: pone su iniciativa al servicio de la misión de la empresa en cooperación con las necesidades del conjunto generando un talento interdependiente que contribuye a la mejora de la organización y al logro de los objetivos estratégicos.

Esta gestión por competencias afecta a cuatro procesos básicos: la atracción y selección del talento, la formación, la evaluación y la promoción.

En la empresa competente la selección no se realiza ya exclusivamente en función del currículum vitae o de la carrera profesional sino tomando en consideración el perfil de competencias: el conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes de la persona.

A nivel de selección, la gestión por competencias introduce cambios notables. No es que se dejen a un lado la formación del candidato, sus titulaciones o experiencia acumulada. Dado que cada puesto y proyecto requieren unas competencias específicas, la selección no se realiza ya exclusivamente en base al CV o la experiencia. Cada proceso de selección se realiza en función de las competencias y actitudes requeridas, siendo la motivación un elemento fundamental.

¿Quién decide este perfil competencial? ¿El departamento de recursos humanos o una consultoría externa? El perfil competencial debe ser indetificado por la empresa con la ayuda del consultor pero sin ser impuesto o trasladado por este desde otra organización. Para esta identificación de las competencias resulta clave que estas estén alineadas con los valores y misión de la empresa, y estén al servicio de su estrategia. De lo contrario, el diccionario de competencias quedará desvirtuado afectando de manera negativa al proceso de selección. Las competencias deben por tanto tener sentido e interés real para la empresa.

Finalmente, el proceso de selección incluirá técnicas que posibiliten la evaluación de las competencias objeto de selección y que han de manifestar los candidatos. Esto requiere un sistema que va más allá de la entrevista convencional y del que nos ocuparemos en entradas posteriores.

 

Nuevas tendencias en la atracción del talento

Nuevas tendencias en la atracción del talento

La universidad de Burgos celebró ayer jueves una mesa redonda sobre “Nuevas tendencias en reclutamiento y selección de personal” en la que participaron responsables de gestión y dirección de personas de algunas de las más importantes empresas de la ciudad. Resulta evidente que las redes sociales han transformado las estrategias de headhunting así como el trabajo de las compañías a nivel de marketing para comunicar sus políticas de gestión de personas y contacto cercano y directo con los potenciales candidatos, tanto a nivel de búsquedas activas como pasivas.

Más allá de esta transformación, la tendencia más importante en la actualidad en el ámbito de los recursos humanos es la atracción de talento especialmente entre candidatos junior recién graduados. Este es un intangible sobre el que se habla mucho pero que exige estrategia, recursos y, de manera especial, creatividad e innovación por parte de las organizaciones. Los programas de atracción de talento han de alinearse con la estrategia pero deben tener a su vez un enfoque centrado tanto en la identificación del potencial como en el desarrollo competencial.

Esta es la gran aportación que la empresa pueda hacer a la formación tanto universitaria como preuniversitaria: trasladar la gestión por competencias y el liderazgo competencial a los centros educativos.

Al igual que sucede en las empresas, nada mejor que el trabajo por proyectos para implementar estos cambios. Existe un gap competencial amplísimo entre el mundo real y la formación teórica que seguimos impartiendo en nuestras aulas. Esta es la razón por la que una de las tendencias de futuro en la atracción del talento será la identificación y el desarrollo del mismo desde modelos competenciales y duales en los que las empresas y los centros educativos no solo compartan diccionarios de competencias comunes sino proyectos de identificación y desarrollo perfectamente alineados. Este es uno de los desafíos más relevantes que afronta nuestra sistema educativo en la próxima década.

Qué pueden aprender los centros educativos de las políticas de atracción del talento de las empresas y viceversa

La atracción del talento en las empresas

La gestión por competencias de las personas es ya una realidad en las mejores empresas y organizaciones. La dirección por competencias ha situado las políticas de atracción y desarrollo del talento como el intangible más importante de las organizaciones del siglo XXI al servicio de su estrategia y cultura corporativa. Esta transformación apenas ha afectado al sistema educativo y mucho menos a la gestión por competencias del profesorado.

Pese a que el futuro de la escuela y de la universidad pasa ineludiblemente por su coordinación con el mundo de la empresa, y aunque la innovación en el campo de los recursos humanos influye en  todo tipo de subsistemas, la escuela permanece al margen de esta dinámica, siendo el sistema escolar el más reticente al cambio en los modelos de liderazgo. Esto se debe sin duda alguna a la indiosincrasia de la profesión docente en España, tan reacia a trabajar por misiones, al trabajo en equipo, a la generación de talento interdependiente, habituados como están los profesores a trabajar de una manera reactiva en función de tareas dadas que solo favorecen la falta de iniciativa y el cumplimiento mínimo.

Este es el más importante desafío de la dirección de personas en los centros educativos: avanzar hacia un modelo de liderazgo competencial que permita la evaluación por competencias del profesorado, y donde las políticas de atracción, selección y desarrollo del talento ocupen un lugar central en los objetivo estratégicos de los colegios.

No obstante, no solo los centros educativos pueden aprender de la empresa. Dada la especialidad del saber contemporáneo, no es extraño que el mundo del management desconozca las inmensas posibilidades que tienen los programas para la identificación y el desarrollo del talento generados en contextos escolares y universitarios para el mundo de la empresa. Si la gestión del talento es un proceso clave de la organización, los enfoques y las buenas prácticas de identificación y desarrollo del talento pensadas para los alumnos más capaces son un marco teórico y práctico excepcional para enriquecer las políticas de talent management de las empresas.

Conviene no olvidar que el talento no es un rasgo personal de carácter estable, sino una competencia dinámica mediatizada permanentemente por catalizadores formativos. El talento es proporcional a la práctica personal y a la inversión en desarrollo y formación que realizan las organizaciones. Nada mejor para una empresa que desarrollar el talento trabajando por proyectos y atendiendo a las necesidades emocionales e interpersonales de sus profesionales. Las buenas escuelas saben mucho de esto.

 

La FP Dual en España: desafío y oportunidad

FP Dual- desafío y oportunidad

 

Una de las claves de la alta empleabilidad de los jóvenes alemanes radica en contar con servicios coordinados de orientación profesional y programas de formación dual, tanto a nivel de formación profesional como de universidad.

La formación dual permite el desarrollo de competencias en el centro educativo y en contextos empresariales reales, constituyendo un desafío y oportunidad en el que todos los implicados ganan. Los centros educativos pueden alinear y enriquecer su formación por competencias a partir de la realidad de las empresas y estás pueden facilitar la empleabilidad de los alumnos a la vez que alinear su estrategia de atracción de talento y gestión por competencias de las personas con estos programas.

En España, el avance de la FP Dual es tímido: apenas un 2% de la oferta de formación profesional. En Alemania la oferta de la FP Dual absorbe al 70% del alumnado que accede a la formación profesional (el 10% en el caso de la Universidad). En Austria un 40% de los alumnos optan por esta modalidad, una cifra similar a la de Francia.

En el caso de países como Alemania o Austria los alumnos simultanean durante tres o cuarto días a la semana su formación en la empresa y en el respectivo centro. Este proceso abarca de uno a tres años con un porcentaje de formación en los entornos empresariales que alcanza en algunos casos el 80% del tiempo total.

La principal clave para el enfoque y despliegue de la FP Dual es la colaboración entre la administración educativa y las empresas así como la formación de tutores en estas últimas que gestionen la formación de los alumnos. La creación de una alianza estratégica en esta dirección es clave para la empleabilidad de nuestros jóvenes y para el desarrollo de políticas de atracción de talento en las empresas. Todo un desafío y oportunidad que no podemos dejar pasar.

 

La diferenciación del currículum para el alumnado de altas capacidades en 8 pasos

Renzulli

1. Introducción

En dos entradas anteriores sobre el modelo de enriquecimiento para toda la escuela (The Schoolwide Enrichment Model, I y II) de Renzulli, hemos visto que uno de sus principales componentes son los procedimientos para la modificación y diferenciación del currículum dirigidos al alumnado con altas capacidades en función de sus aptitudes e intereses. En esta entrada vamos a definir qué se entiende por diferenciación y compactación del currículum y qué ochos pasos pueden dar los profesores para implementarla en el aula.

2. La instrucción diferenciada o diferenciación y la compactación del currículum

La instrucción diferenciada pretende atender a la diversidad de alumnado de una clase mediante múltiples metodologías que modifican tanto el currículo como el proceso de enseñanza/aprendizaje a fin de atender las necesidades personales de cada alumno. A juicio de Renzulli (Renzulli y Reis, 1997), este proceso de diferenciación incluye cinco ámbitos: contenidos, proceso, productos, organización de la clase y compromiso para el cambio por parte del profesor.

La diferenciación del contenido supone añadir objetivos y contenidos curriculares de mayor profundidad centrándose en estrategias de investigación. La diferenciación del proceso incluye la incorporación de nuevas metodologías y materiales como el trabajo por proyectos con el fin de aumentar la motivación e interés de los alumnos. La diferenciación de los productos significa que los alumnos puedan comunicar sus productos finales de diversos modos. La diferenciación de la organización de la clase se traduce en la agrupación diversa de los alumnos y la variación de espacios y tiempos. Por último, el compromiso para el cambio del profesor supone el cambio de rol del profesor hacia un modelo de coach o mentor del aprendizaje.

La compactación del currículum es una estrategia de diferenciación que incluye todos estos aspectos y que pretende enriquecer y aumentar el nivel del currículum para los alumnos de altas capacidades a fin de que estos tengan un nivel adecuado de reto y estén motivados hacia el aprendizaje. Esta estrategia está diseñada para ajustar el nivel curricular óptimo en cualquier materia o curso y supone: a) Definir los objetivos, criterios de evaluación e indicadores de desempeño de una unidad; b) Determinar y documentar qué alumnos ya han alcanzado la mayoría de los objetivos, criterios de evaluación e indicadores de desempeño; y c) Proporcionar a estos últimos estrategias y materiales para un aprendizaje productivo.

Como puede observarse, este proceso tiene como objetivo evitar que los alumnos de alta capacidad pasen la mayoría de su tiempo escolar trabajando sobre cosas que ya saben y que les aburren sobremanera al punto de ocasionar en ocasiones bajo rendimiento. Expresado en forma positiva: la compactación del currículo tiene como fin maximizar la excelencia educativa del alumnado de alta capacidad.

La herramienta fundamental para entender y aplicar esta estrategia es el compactador (“The Compactor“) que tiene una función tanto de organización como de documentación del proceso (vid. Figura 1).

Figura 1. The Compactor

The Compactor

Se puede cumplimentar un compactador por alumno o por cada grupo de alumnos con capacidades, fortalezas e intereses comunes. La compactación se realiza por materias y se evalúa periódicamente. Como se aprecia en la figura 1, el compactador se divide en tres columnas:

  • La primera columna incluye información sobre los objetivos de aprendizaje y las fortalezas del alumno por materias. Se listarán los objetivos por unidad didáctica, seguidos de los datos preexistente sobre el nivel de adquisición de dichos objetivos por parte del alumno, incluyendo tests, pruebas de aptitudes y calificaciones.
  • En la segunda columna el profesor lista las herramientas y técnicas que va a utilizar para pre-evaluar si el alumno ya domina los contenidos y competencias que se van a enseñar en clase (incluidas en la primera columna). Se listarán dichas herramientas de pre-evalaución y los resultados obtenidos por el alumno. Es importante cuantificar el tanto por ciento de objetivos alcanzado para orientar la toma de decisiones (especialmente si se supera el 85% de los objetivos).
  • La tercera columna incluye las estrategias de enriquecimiento o aceleración que se van a poner en marcha atendiendo a los intereses de los alumnos.

3. La compactación del currículo en 8 pasos

Renzulli (Renzulli y Reis, 2008)  señala 8 pasos claves para el despliegue de la compactación del currículo en las aulas:

  1. Paso 1: Seleccionar objetivos de aprendizaje relevantes de un área o curso.
  2. Paso 2: Encontrar una forma adecuada para realizar la pre-evalaución o pretest de los objetivos de aprendizaje.
  3. Paso 3: Identificar a los alumnos que serán objeto de la pre-evalaución.
  4. Paso 4: Realizar la pre-evalaución para determinar el nivel de desempeño de los alumnos.
  5. Paso 5: Facilitar espacios y tiempos de instrucción para los alumnos que han demostrado que ya dominan los objetivos.
  6. Paso 6: Facilitar instrucción personalizada o trabajo en pequeños grupos a los alumnos que han demostrado que no dominan todos los objetivos pero que pueden hacerlo rápidamente.
  7. Paso 7: Ofrecer alternativas académicas a nivel de programas de enriquecimiento o aceleración a los alumnos cuyo currículo ha sido compactado.
  8. Paso 8: Documentar y registrar los procesos de compactación que se han llevado a cabo con los alumnos.

Seguro, querido lector, que has intuido que la compactación no es sino un método excelente de adaptación curricular individual (ACI), eso que nuestra legislación dice que hay que hacer con los alumnos de alta capacidad y que algunos dejan por escrito en los papeles pero muy pocos llevan a la práctica.

Referencias

Renzulli, J. S. y Reis, S. M. (1997). The Schoolwide Enrichment Model: A comprehensive plan for educational excellence. Mansfield Center: Creative Learning Press.

Renzulli, J. S. y Reis, S. M. (2008). Enriching curriculum for all students. Thousand Oaks: Corwin Press.

El portal de empleo de Hiperbaric y la atracción del talento

Ayer martes presentamos en rueda de prensa el portal de empleo de la empresa burgalesa Hiperbaric, recientemente galardonada con el Premio Edison. Hiperbaric es la primera empresa española en recibir este reconocimiento que distingue a las mejores empresas a nivel internacional por su capacidad de liderazgo innovador.

Uno de los intangibles más importantes para el gobierno corporativo de las empresas del siglo XXI es la gestión del talento. El talento no solo es el recurso más valioso de las organizaciones sino que las personas son ricas en recursos y talento. No obstante, el talento va a ser cada vez más un recurso escaso en el nuevo ciclo económico y en las sociedades del conocimiento. De ahí la importancia de la gestión por competencias del talento de las personas centrada en tres procesos claves: la atracción del talento, el desarrollo del talento y la fidelización del talento.

El portal de empleo Hiperbaric Job se enmarca en un proyecto innovador de gestión del talento por competencias (Hiperbaric Talent), en concreto, en el proceso de atracción de talento. La selección de los mejores profesionales es un factor clave de diferenciación. Asimismo, las redes sociales han transformado el proceso de atracción de talento y del headhunter. De ahí que el portal de empleo incorpore la utilización de las redes sociales como un soporte clave para la comunicación de ofertas y el contacto con los candidatos.

Cuidar y proteger el talento de las empresas y organizaciones es un factor clave al servicio de la estrategia y la cultura corporativa. La buena marcha de una compañía pasa ineludiblemente por la gestión de las personas y por procesos de atracción del talento. Se compite con los equipos de personas y su talento. Los mejores ya lo están haciendo. Puedes leer un resumen de la noticia en Diario de Burgos y en El Mundo – El Correo de Burgos.

Comunicación y marketing en los centros educativos: situación, claves y tendencias (3/3)

Comunicación y marketing en los centros 3

1. Introducción

En dos entradas anteriores hemos analizado la situación de la comunicación y el marketing en los centros educativos a la luz del nuevo contexto de cambio y hemos planteado algunas claves para su enfoque y despliegue. En este último post vamos a referirnos al plan de comunicación on line y al plan de marketing para concluir con algunas tendencias de futuro en el sector.

2. El plan de comunicación on line

El plan de comunicación on line -alineado y en convergencia con la comunicación off line (comunicación interna, relación con los medios, etc.)- es una pieza clave de la comunicación de los centros educativos en la circunstancia presente. Antes de la elección de las herramientas tecnológicas -el canal- es fundamental enfocar con claridad el mensaje (qué queremos decir en la red) y el público (a quién). Las herramientas técnicas son exclusivamente medios al servicio de la misión estratégica y su aplicación supone una visión clara tanto del contenido como del receptor del mensaje.

El objetivo por tanto del plan de comunicación on line será trasladar la estrategia de comunicación a la red mediante diferentes herramientas y soportes. Una vez seleccionadas las herramientas, la clave radica en su “manual de uso profesionalizado”. El plan de comunicación on line puede incorporar tanto acciones de comunicación interna (mailing, clipping, etc.) como externa en diferentes soportes.

En el ámbito de la comunicación externa a nivel on line resulta clave la navegabilidad de la web del centro y la analítica de datos que realicemos de la misma. A nivel estratégico, es oportuno que la web se complemente con un blog de centro y diferentes perfiles en las redes sociales (Twitter, Facebook, canal de YouTube e Instagram) con un enfoque específico para cada una de ellas y un responsable de la gestión de las mismas. En este sentido, conviene recordar una vez más que la clave no es “estar” en las redes sociales sino “estar de manera profesional”.

3. El plan de marketing

Las acciones y técnicas del plan de marketing son específicas dentro del plan de comunicación y tienen como objetivo despertar ínterés por la marca, en este caso un centro educativo. Con relación al marketing en los centros educativos, la primera cuestión clave es crear una cultura de marketing en el centro, es decir: todos los miembros de la comunidad hacen marketing con cada mensaje y conversación que mantienen tanto con clientes internos como externos. En ausencia de grandes recursos económicos, esta conciencia de cultura resulta fundamental: todos hacemos marketing.

En el caso de los centros educativos el marketing no es solo un logo: tiene que estar respaldado por buenos servicios y programas. Las familias han de pensar rápida y fácilmente en la marca del centro cuando toman sus decisiones de escolarización y para ello la marca debe estar asociada a la satisfacción de sus necesidades y expectativas. De ahí que sea tan importante el conocimiento y segmentación de los clientes del centro educativo a fin de conocer qué papel juega el centro educativo en sus vidas de tal forma que este se convierta en algo necesario para las familias por el elenco de servicios que ofrece.

En este proceso resulta clave la diferenciación respecto a la competencia y la asociación de la marca del centro a valores y emociones positivos. Finalmente, el plan de marketing debe contemplar acciones específicas englobadas en forma de campañas con temporalización específica y cuyas actividades incluyen: jornadas de puertas abiertas, vídeos corporativos, portales específicos, etc.

4. Tendencias

Para finalizar esta serie de tres entradas me referiré de forma muy sintética a algunas tendencias -que no modas- relevantes para el futuro de la comunicación y el marketing en educación.

  • Profesionalización de los departamentos de comunicación y marketing: avanzamos de manera progresiva hacia la creación de departamentos de comunicación y marketing con profesorado formado en este campo. Esto significa la progresiva creación de foros, postgrados y redes de networking y benchmarking en este campo.
  • Reputation Management: un intangible clave asociado a la comunicación y el marketing en los centros va a ser la gestión de la reputación. En este sentido, los departamentos de comunicación y equipos directivos deberán trabajar en tres ámbitos claves: a) la gestión de la imagen y autoridad del centro ante la opinión pública; b) la identificación y relación con los stakeholders del centro educativo para analizar sus percepciones y crear relaciones positivas con ellos; y c) la creación de cultura de marca y de identidad en la propia organización. La reputación es un factor clave en la comunicación de los centros educativos del siglo XXI.
  • Diálogo, escucha activa de las familias y transparencia.
  • Customer Relationship Marketing (CRM):  al igual que se cuenta con un cuadro de mando integral (CMI), los centros educativos más avanzados contarán con un CRM en el que se integrarán amplias bases de datos referidas tanto a clientes como antiguos alumnos  y competencia. En este sentido, la captación de datos se convierte en un objetivo estratégico fundamental. 
  • Análisis de datos (Google Analytics, etc).

La sociedad y los clientes de los centros educativos han cambiado radicalmente. Solo los centros que sepan adaptarse de manera innovadora a este contexto manteniendo el corazón de su misión y sabiéndola comunicar creando reputación tendrán éxito de aquí a dos décadas.

Comunicación y marketing en los centros educativos: situación, claves y tendencias (2/3)

Comunicación y marketing en los centros educativos 2

1. Introducción

En un post anterior hemos analizado la situación de la comunicación y el marketing en los centros educativos a la luz de cuatro dimensiones: a) Investigación de mercado; b) Estrategia; c) Herramientas; y d) Recursos humanos. En esta segunda entrada vamos a comentar algunos aspectos claves para el enfoque y despliegue de acciones de comunicación y marketing desde un punto de vista estratégico.

2. Comunicación y marketing en los centros educativos: algunas claves

A la luz del nuevo contexto, caracterizado por el cambio constante, un nuevo perfil de cliente más especializado y segmentado, el fin de ciertos “cánones educativos”, y la creciente competitividad en el sector, podemos plantear una serie de claves sencillas a tener en cuenta por los centros educativos a la hora de poner en marcha prácticas de comunicación y marketing.

  • a) Crear un departamento de comunicación, marketing y relaciones institucionales. En el caso de una institución educativa que gestione varios centros, este departamento puede ser el recurso humano que sirva de soporte para la coordinación del despliegue de los planes de comunicación y marketing por centro, con un responsable de comunicación y marketing en cada uno de ellos. En el caso de un centro educativo en particular no asociado a una red, este primer paso supondrá la selección y formación de un responsable de comunicación y marketing o la creación de una alianza con una consultoría o empresa externa.
  • b) Realizar un análisis de la situación del centro a nivel de comunicación y marketing en base a un modelo DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) junto a una investigación de mercado sobre los clientes, su segmentación y sobre la competencia más directa. A este fin pueden organizarse grupos focales.
  • c) Definir los objetivos estratégicos de la comunicación y el marketing en el centro de una forma muy precisa y clara así como la estrategia de comunicación  que va a caracterizar el estilo de las acciones de comunicación.
  • d) Explicitar las acciones de comunicación y marketing que se van a desplegar y su planificación temporal, teniendo en cuenta la convergencia entre la comunicación off line y on line.
  • e) Gestionar la medición de los objetivos y la optimización y mejora de las acciones desplegadas.

3. El plan de comunicación

Los aspectos claves que hemos enunciado someramente en el apartado anterior han de tomar cuerpo en el plan de comunicación de la institución o del centro educativo, un plan que tiene como misión coordinar y gestionar la política de comunicación del centro, es decir, qué queremos comunicar, a quién y cómo.

Como ya hemos mencionado, el plan de comunicación debe partir tanto del análisis de situación (DAFO) como de la investigación del mercado tanto a nivel de cliente como de la competencia.

En segundo lugar, debe definir de manera muy precisa los objetivos estratégicos del plan de comunicación y su alineación con el plan estratégico del centro, en la medida en que el plan de comunicación está al servicio de la estrategia, misión, visión y valores de la organización.

En tercer lugar, el plan de comunicación debe especificar la estrategia de comunicación del centro, es decir, su estilo personal de comunicación.

El cuarto apartado del plan recogerá el conjunto de acciones, tanto a nivel de comunicación interna como de relación con los medios de comunicación y con las instituciones. Entre las acciones específicas se contemplará de forma específica la estrategia de comunicación on-line (en forma, por ejemplo, de un plan específico) y se detallará un procedimiento para la comunicación en situaciones de crisis. El plan de marketing tendrá en cuenta este plan de comunicación pero se articulará como documento separado.

En quinto lugar, el plan definirá los recursos humanos para la implementación del plan y en sexto lugar el calendario de despliegue de las acciones.

Por último, se establecerá el sistema de evaluación con indicadores, sistemas de medición y de optimización del plan.

4. La comunicación interna

Una de las acciones del departamento de comunicación será establecer herramientas de comunicación interna que tienen como clientes internos a las personas de la organización. Estas acciones de comunicación interna pueden incluir desde newsletter o boletines de noticias hasta revistas, publicaciones, servicios de asesoría sobre argumentarios y formación para portavoces o responsables de comunicación.

5. La relación con los medios de comunicación

Una de las acciones de comunicación off line más importantes, y que más hay que cuidar, es la relación con los medios de comunicación, especialmente de ámbito local. Deberemos contar con una base de datos con los medios locales y agencias de comunicación de la comunidad. En este ámbito, el departamento de comunicación se encargará de la redacción y envío de notas de prensa y convocatorias de ruedas de prensa así como de la relación periódica con los periodistas.

6. La comunicación en situaciones de crisis

El plan de comunicación incluirá un protocolo de comunicación en situaciones de crisis que contemple la planificación de la acción inmediata y de diferentes argumentarios y herramientas básicas (comunicados, portavocía, atención a medios, etc.) en caso de que esta circunstancia se produzca.

En una entrada posterior describiremos algunas claves del plan de comunicación on line y del plan de marketing, así como algunas tendencias de cara al futuro que pueden ser relevantes para la comunicación y el marketing en los centros educativos.