Algunas reflexiones sobre la crisis de competencias en la era de la industria 4.0 (2/2)

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En la primera parte de esta entrada hemos analizado el diagnóstico que presenta el informe de IBM titulado “Facing the storm. Navigating the global skills crisis” a propósito de lo que hemos denominado la tormenta perfecta del talento 4.0. En esta segunda parte vamos a comentar las propuestas de colaboración que plantea este documento para los distintos stakeholders (compañías, sector educativo y gobiernos) a tres niveles: 1.- Construcción de ecosistemas regionales; 2.- Priorización e inversión en soluciones innovadoras contrastadas; y 3.- Defensa de la responsabilidad individual.

 

1.- Construcción de ecosistemas regionales

La construcción y participación efectiva en ecosistemas regionales y nacionales puede ayudar a todos los stakeholders del ecosistema a superar barreras y acelerar el desarrollo de nuevas iniciativas innovadoras.

La visión estratégica para construir ecosistemas regionales en los que participen como partners los gobiernos, el sistema educativo y la industria se articula en tres ejes:

  • Identificar a los socios adecuados y empoderar su colaboración desde un modelo de innovación abierta.
  • Cristalizar una visión común, definir los objetivos de colaboración y lograr el compromiso de las partes. Por añadidura, establecer el modelo de gobernanza y la estrategia para compartir datos entre los socios.
  • Formalizar los procesos y un modelo de gestión sostenible que permita alinear las métricas internas de negocio con la visión del ecosistema.

 

2.- Priorización e inversión en soluciones innovadoras contrastadas

Paradójicamente,  entre la población de líderes educativos y políticos existe una relación inversa entre las iniciativas identificadas como de mayor impacto a nivel de talento y aquellas que actualmente se llevan cabo. Esto significa, por una parte, que las iniciativa de mayor impacto son las que menos probabilidad tienen de llevarse a la práctica y, por otra, que urge alinear las iniciativas educativas y su impacto, dando prioridad a soluciones innovadoras con impacto acreditado.

Los líderes gubernamentales deben evaluar y adoptar estrategias que han demostrado su impacto a nivel mundial. Entre otras cabe mencionar:

  • Trabajar con la industria y los socios del ecosistema para crear y ampliar programas de desarrollo del talento y aprendizaje a lo largo de toda la vida.
  • Proporcionar incentivos que favorezcan las inversiones del sector privado en programas para el desarrollo del talento.
  • Implementar programas de formación y certificación de las competencias que demanda la industria 4.0 realizados “in company” o bajo un modelo dual.
  • Ampliar y/o mejorar las políticas migratorias para permitir la atracción de trabajadores altamente cualificados.

Por su parte, los líderes educativos deben adoptar estrategias que ya hayan sido probadas con éxito por otros líderes educativos a nivel global. Entre otras:

  • Enriquecer y personalizar los contenidos de los programas educativos.
  • Reconocer a las empresas como verdaderos centros educativos que puedan impartir oficialmente las competencias que demandan.
  • Crear más oportunidades para el aprendizaje basado en la experiencia y la acción (learning by doing).
  • Trabajar mano a mano con la industria para actualizar y reformar los planes de estudio y los currículos al ritmo propio del cambio tecnológico y la transformación digital.

Los líderes de las compañías industriales deben identificar oportunidades para asociarse y colaborar de manera abierta tanto con los gobiernos como con otros socios del ecosistema a fin de crear y expandir programas de aprendizaje y de certificación de competencias en los que las compañías jueguen un papel activo y responsable en el proceso de desarrollo del talento.

 

3.- Defensa de la responsabilidad individual 

Resulta sorprendente que la mayoría de los ejecutivos encuestados en este informe no creen que los individuos deban asumir una responsabilidad significativa en el desarrollo de su talento y competencias profesionales. Tal vez porque no confían en que  las personas asuman su responsabilidad sobre sus competencias futuras. El 44% de los encuestados cree que la falta de motivación individual para que las personas actualicen de manera proactiva sus competencias profesionales es uno de los desafíos más importantes en el campo del talento.
Sin embargo, existe poca confianza en que los sistemas educativos puedan estar a la altura de esta tarea. Sólo el 55% de los ejecutivos encuestados cree que el sistema educativo actual de su país ofrece programas que aseguren el aprendizaje permanente y el desarrollo del talento. Y si bien los CEOs indican que trabajan para desarrollar a largo plazo las competencias de sus empleados, este aspecto no es de los más prioritarios. No obstante, si los individuos no asumen su propia responsabilidad sobre su talento actual y futuro, ¿quién lo hará por ellos?

A estas alturas de la historia, conviene recordar que los individuos no pueden confiar exclusivamente en los gobiernos o en las instituciones educativas para planificar sus trayectorias profesionales, desarrollar su talento y asegurarse de que reciben la educación y formación necesarias para seguir siendo competitivos (y, lo que es más importante, lúcidos) a lo largo de toda su vida. Ese planteamiento no solo no es factible, sino que constituye un absurdo metafísico (basta con leer la obra de Kierkegaard, Kafka o Michel Henry para tomar una conciencia aguda de esta paradoja existencial).

Los individuos necesitan tomar el control y la responsabilidad de sus carreras profesionales, del desarrollo de su talento y de sus caminos de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Eso no significa que deban recorrer totalmente solos este camino. Las organizaciones, tanto públicas como privadas, han de centrarse en desarrollar programas que empoderen realmente el talento de las personas.

Como no se cansa de recordar Javier Tourón en su blog, el aprendizaje personalizado es ya una realidad gracias a la tecnología y los avances en computación cognitiva. Las tecnologías cognitivas basadas en datos permiten ya una educación personalizada que hace posible que las personas asuman la responsabilidad sobre su propio aprendizaje y desarrollo del talento.

Sin duda, urge una defensa de la lucidez y responsabilidad individual. A tal fin:

  • Los líderes de la industria y de la educación deben aprovechar las oportunidades actuales que brindan las tecnologías avanzadas en el campo del desarrollo del talento, con el fin de desarrollar programas formativos más personalizados y específicos que apoyen y capaciten el aprendizaje de alto rendimiento y permanente a lo largo de toda la vida.
  • Los líderes de la industria y del sistema educativo deben compartir la misión de promover activamente el desarrollo del talento de las personas, especialmente de los alumnos con altas capacidades.
  • Los individuos no tienen que olvidar lo que verdaderamente son: individuos, subjetividades absolutas.

 

4.- Conclusión

Las economías globales y las naciones están en una encrucijada. La cuarta revolución industrial es el principal fenómeno disruptivo y exponencial a nivel global, y como en cualquier otra revolución anterior, requiere y tiene como condición de posibilidad el talento subjetivo de las personas. El talento disponible en una ciudad, país o continente puede ayudar a acelerar o frenar la evolución económica y el desarrollo de este fenómeno que no tiene marcha atrás. El modo en que las instituciones educativas, las empresas privadas, el gobierno y los propios trabajadores respondan proactivamente ante esta nueva circunstancia determinará el grado de malestar o prosperidad que traiga consigo esta trasformación. De ahí que sea fundamental que sepamos responder con lucidez a estas preguntas:

  • ¿Cuál es la estrategia de tu compañía para la estimulación, atracción, desarrollo y retención del talento en el marco de su ecosistema?
  • ¿Cómo está trabajando tu compañía para implementar estrategias e iniciativas contrastadas que mejoren el pool de talento de tu región?
  • ¿Hasta qué punto el sistema educativo de tu región, comunidad o país ofrece oportunidades educativas prácticas y aplicadas que desarrollen el talento y las competencias que demanda la industria 4.0?
  • ¿Cómo estás aprovechando las nuevas tecnologías para permitir el aprendizaje personalizado de los miembros de tu organización?
  • ¿En qué medida y grado están comprometidos y coordinados los socios de tu ecosistema para desarrollar el talento de tu región o industria?

El proyecto “Talento 4.0” de la compañía ASTI procura dar una respuesta coherente a estas preguntas y busca proactivamente nuevos partners, socios y colaboradores, con la certeza de que el talento es el desafío estratégico más importante de la industria 4.0.

Sobre él y sobre la tormenta perfecta del talento se hablará en el espacio “La fábrica del futuro” que los socios de la comisión de Industria 4.0 de AMETIC, presidida por Verónica Pascual, han organizado en el próximo marco de la feria Global Robot Expo.

Algunas reflexiones sobre la crisis de competencias en la era de la industria 4.0 (1/2)

Facing the storm

¿Cómo las empresas, los gobiernos y los sistemas educativos pueden colaborar para identificar el pool de talento 4.0 que necesita la industria 4.0 y formar a los trabajadores en las competencias del siglo XXI que necesitan las organizaciones? Esta pregunta clave es la que intenta responder el informe de IBM titulado “Facing the storm. Navigating the global skills crisis” y que analizaré en esta entrada dividida en dos partes.

1. Introducción

El IBM Institute for Business Value  en colaboración con Oxford Economics ha realizado este informe en base a 5.676 encuestas a ejecutivos y líderes de 48 países distintos a nivel mundial con el objetivo de analizar el impacto de las tecnologías digitales en las competencias y el talento que actualmente demandan las organizaciones. Entre los 5.676 encuestados se encuentran 830 líderes de instituciones gubernamentales relacionadas con el mundo del trabajo y el empleo, y 1505 líderes de instituciones de educación superior. El resto son CEOs de empresas pertenecientes a 14 sectores industriales diferentes.

Los encuestados dan fe de los cambios masivos que la transformación digital esta provocando tanto en los productos, procesos y modelos de negocio de las industrias, como en el comportamiento de los usuarios y clientes. Sólo el 55% de los líderes cree que los actuales sistemas educativos de sus respectivos países estén desarrollando las competencias que sus organizaciones necesitan. Entre las competencias claves que se demandan en los empleados se citan no solo las competencias STEM sino también competencias “soft” como la comunicación, la flexibilidad o la agilidad. La figura 1 recoge las competencias críticas demandadas por estos líderes globales.

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Figura 1. Competencias críticas

A la pregunta por quién o quiénes creen que son los responsables del desarrollo de estas competencias, casi el 80% señala que esta responsabilidad es de los gobiernos, seguida por las universidades (67%), el sector privado (49%), los centros de educación secundaria (46%) y los individuos (39%) (Vid. Figura 2).

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Figura 2. Responsabilidad en el desarrollo de competencias

No obstante, solo el 50% de los CEOs cree que las universidades estén preparando adecuadamente a sus egresados y tengan la capacidad para superar este gap competencial. Y sólo el 55% del total de entrevistados cree que las las instituciones educativas están actualizando sus currículos, programas y metodologías para hacer frente a las nuevas necesidades que conlleva la industria 4.0.

En lo que respecta a los CEOs, solo el 51% cree que su organización esté dando el apoyo adecuado para el desarrollo de la carrera profesional y la formación competencial de sus empleados. Y el 55% cree que la inadecuada inversión del sector privado y de las industrias es el reto fundamental para superar el gap competencial entre lo que las empresas demandan y la oferta que encuentran. Sorprende no obstante el poco peso que se concede a la responsabilidad de los individuos en este proceso de gestión del talento.

2. Unos por otros, la casa sin barrer: o sobre la tormenta perfecta del talento que se avecina

Pese a este panorama, paradójicamente los CEOs de Europa Occidental, Norteamérica, Latinoamérica y Asia Pacífico confían en que podrán encontrar empleados con estas competencias críticas puesto que creen que estarán disponibles en los mercados locales de trabajo. Esta confianza (también podríamos llamarla complacencia) contrasta con el hecho reconocido por los propios actores claves de que no existen esfuerzos de cooperación y colaboración significativos entre los stakeholders para conseguir una adecuada gestión del talento 4.0. Sólo el 36% de los CEOs señala que su compañía colabora con universidades, y sólo el 32% de los líderes de la educación superior reconocen una colaboración efectiva con el sector privado.

Cuando se comparan las competencias críticas para cada uno de los stakeholders, se descubre que la discrepancia más alta es la existente entre los líderes industriales y los responsables gubernamentales. Los CEOs priorizan las siguientes competencias: a) STEM, b) programación, y c) competencias en lectura, escritura y aritmética, pero estas son las menos priorizadas por los gobiernos y los sistemas de empleo públicos.

Todos los stakeholders están de acuerdo en que muchos de los empleados actuales -y de las personas que conforman el actual pool de talento- tienen carencias en comunicación y trabajo en equipo, pero no están de acuerdo en quién sería el primer responsable que tendría que cambiar esta situación. Más de la mitad de los CEOs y líderes educativos señalan que ha de ser el sector privado, pero solo el 38% de los líderes gubernamentales está de acuerdo en esta aseveración. Todos coinciden, no obstante, en la centralidad que tienen los gobiernos en esta tarea. Sorprende también que solo el 47% de los líderes gubernamentales confía en que las universidades están preparadas para afrontar este reto y en que preparan a sus estudiantes en las competencias que estos necesitan pasa ser competitivos. El 49% no creen que las universidades están utilizando adecuadamente la teconología, y el 45% cree que los currículos de los centros de enseñanza superior no se adaptan a las necesidades del mercado.

Cuando se les pregunta por las estrategias para mejorar este panorama competencial en sus respectivas regiones y países, la mayoría en todos los grupos de stakeholders coinciden en que es necesario incrementar la inversión privada en programas específicos de desarrollo del talento, muy por encima de la necesidad de aumentar la financiación de la educación por parte de los gobiernos.

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Estas discrepancias y visiones tan dispares ponen en evidencia la necesidad de mejorar la comunicación y la colaboración entre los diferentes stakeholders de cara a desarrollar ecosistemas de colaboración e innovación abiertos que, de hecho, son beneficiosos para cada uno de ellos a nivel individual y para la economía en su conjunto.

No obstante, el informe de IBM señala que queda mucho por hacer para lograr un compromiso de las partes de cara a trabajar desde una perspectiva sistémica puesto que los porcentajes de colaboración son todavía muy bajos (Vid Figura 4)

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Figura 4

Para hacer frente a la crisis mundial de las competencias y el talento – que en términos cinematográficos podríamos asimilar a la que se narra en la película “Tormenta perfecta” (también basada en un hecho real- se requiere un esfuerzo de equipo en el que todos los actores del ecosistema han de estar alineados para trabajar con una misma visión estratégica. En una segunda parte de esta entrada analizaremos las propuestas del informe de IBM en esta dirección.

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Los multiplicadores de soluciones ‘Industria 4.0’

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1. Introducción

La conversión de los Mittelstand (pequeña y mediana empresa alemana) a la industria 4.0 ha sido un objetivo clave del plan ‘Industrie 4.0’ en Alemania. La visión estratégica para tal fin ha consistido en disponer de demostradores de la “industria 4.0” mediante los que las PYMES alemanas experimentan y prueban con ejemplos concretos las distintas tecnologías habilitadoras de la industria 4.0 y sus posibilidades de mutua colaboración y conectividad. Para ello se han creado diversos entornos de co-creación en los que participan las empresas mas importantes de Alemania.

Este post resume el trabajo de difusión y evangelización realizado en Alemania en forma de multiplicadores (Multiplikatoren) de la industria 4.0, un trabajo que tiene esta doble visión estratégica: a) sensibilizar y demostrar de manera práctica las potencialidades de la industria 4.0; y b) hacer reflexionar a los líderes y responsables de las PYMES sobre sus productos, procesos y modelos de negocio a la luz de los beneficios que la industria 4.0 conlleva en estos tres ámbitos.

2. El papel de las asociaciones profesionales y las cámaras de comercio alemanas en el campo de la industria 4.0

Las 82 Cámaras de comercio alemanas (Industrie und Handelskammern -IHK) juegan un papel fundamental en la estrategia de sensibilización sobre la industria 4.0. Son el primer multiplicador clave de la industria 4.0 en Alemania en forma de canal de comunicación y fuente pedagógica sobre este campo organizando múltiples conferencias y seminarios.

Las compañías pueden dirigirse a las cámaras para solicitar ayuda y acompañamiento individual en materia de industria 4.0. A su vez, las Cámaras ponen en contacto a las PYMES con expertos, universidades y empresas habilitadoras de tecnologías.

Las cámaras de comercio no son las únicas entidades que realizan esta labor de sensibilización. También lo hacen las distintas federaciones de empresarios. El mejor ejemplo lo constituye la Federación de la Industria Mecánica (VDMA) que ha puesto en marcha el “Forum Industrie 4.0” con el objetivo de sensibilizar a las pequeñas y medianas empresas sobre los nuevos entornos de producción de la industria 4.0. Este Forum organiza “Lab Tours” con la idea de iniciar a los asociados en proyectos de industria 4.0 guiados por expertos. Se trata de “excursiones” de media jornada para visitar demostradores con encuentros informales entre los expertos y los líderes de las compañías.

Este modelo se ha puesto en marcha en colaboración con otros partners en el campo de la investigación: la universidad de Darmstadt con su proyecto “Effiziente Fabrik 4.0”, la universidad RWTH Aachen con su demostrador “Demonstrationsfabrick Aachen (DFA)”, el Institut für Integrierte Produktion-IPH, y el Bremer Institut für Produktion und Logistik-BIBA.

3. Los institutos Fraunhofer

Otro actor para la evangelización de la industria 4.0 en Alemania es la Sociedad Fraunhofer y sus diversos institutos, asociados a la Forschungsunion. Esta sociedad se compone de 60 institutos de investigación, siendo los más importantes en el campo de la industria 4.0 los siguientes:

Estos centros realizan investigación aplicada. El 30% de su financiación es pública y el 70% procede de sus clientes, de los que el 30% son industrias. Se definen a sí mismos como “pescadores itinerantes de la industria 4.0”. El 70% de sus clientes se interesan por la industria 4.0. Además de desarrollar proyectos, estos institutos están muy implicados a nivel de fórums, debates y conferencias sobre industria 4.0. Por ejemplo, en cooperación con ATOS el IOSB ha lanzado la inicaitiva “Fit for Industrie 4.0” con servicios de diagnóstico en industria 4.0.

4. Experimentar juntos: demostradores i40 para evangelizar sobre la industria 4.0

Para vencer las reticencias de la pequeña y mediana empresa frente a la transformación que supone la industria 4.0 hay que hacer una labor previa de persuasión. Esta se realiza como hemos visto mediante fórums y conferencias con presencia de cámaras de comercio e institutos Fraunhofer.

Pero es necesario un nivel superior de evangelización mediante demostradores que integren las funcionalidades de la industria 4.0 y con los que los usuarios puedan interactuar. Estos demostradores i40 son fruto de la reunión y colaboración de diferentes empresas e instituciones de investigación. Permiten demostrar a los gerentes, directores, CEOs y líderes intermedios que la industria 4.0 es una realidad con soluciones prácticas para el core de su negocio.

La particularidad de estos demostradores es que sus componentes son estándards y disponibles en el mercado.

4.1. La Smart factory de Kaiserslautern

El primero de estos demostradores fue la Smart Factory de Kaiserslautern. Las funciones i40 que ofrece este demostrador son: la comunicación e interoperabilidad entre las máquinas, la realidad aumentada y la producción inteligente. Para una visión general, puede consultarse su canal de vídeo.

Se compone de diferentes módulos plug and work procedentes de distintos constructores que demuestran de este modo su compatibilidad, su nivel de sincronización e inter-comunicación.

Esta dirigida por el profesor Detlef Zühlke y se concibe como un estadio intermedio que suscite el interés y la adhesión de las empresas hacia la industria 4.0. En este proyecto resulta clave la colaboración de empresas como Festo, Pilz, etc. Cada empresa ha contribuido al proyecto en su dominio de competencia claramente delimitado.

4.2. La Smart Factory OWL en Lemgo

Se trata de un demostrador desarrollado por el instituto OSB (Fraunhofer) y la universidad OWL orientado hacia la automatización y la presentación de soluciones de logística interna. Se trata de un cluster de excelencia (sin duda el mejor de Alemania en el campo de la transferencia de tecnología). Funciona no solo como espacio de demostraciones sino también como espacio de co-creación de proyectos con una duración de 5 años. Este demostrador evidencia la importancia del ecosistema y la implicación de numerosos actores bajo el lema “Experimentemos juntos”. Este vídeo muestra su proceso de construcción.

5. La creación de Centros de competencias (Kompetenzzentren): cómo anclar la industria 4.0 en la comunidad

Una vez que se ha demostrado con estos dos casos la importancia de los demostradores como multiplicadores de las soluciones i40, el estado alemán ha programado a partir de junio de 2015 la creación de hasta 16 “Centros de competencias industria 4.0” (Kompetenzzentren Industrie 4.0). El objetivo de estos centros de información y demostración (actualmente son 7) es realizar la transferencia de conocimiento a la pequeña y mediana empresa y ser centros de co-creación y consultoría en materia de gestión del talento y financiera. Un buen ejemplo es este en Berlín. Estos centros deben desarrollar al menos 5 proyectos al año y asegurarse de que sus experiencias pueden beneficiar a otras empresas.

6. Buenas prácticas en España

La mejor práctica en España del uso de demostradores en el campo de la transformación digital y la industria 4.0 es el Siemens Day, liderado por Rosa García. Se organiza en tres ejes: a) Workshops; b) Startup session; y c) zona de simuladores con tecnología de Siemens.

 

‘Talento 4.0’ by Asti Technologies Group

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La cuarta revolución industrial o industria 4.0 está transformando a nivel global los productos, servicios y modelos de negocio de todos los sectores industriales mediante la incorporación de tecnologías habilitadoras como la impresión 3D, la realidad virtual, el internet de las cosas o la robótica móvil, un campo en el que la compañía Asti es líder europeo.

Consciente de que el gran desafío estratégico de la industria 4.0 no es solo la tecnología sino también las personas y la gestión de su talento, la compañía Asti lanza ‘Talento 4.0’, un proyecto pionero en España y Europa de gestión del talento para estimular, atraer y desarrollar de manera integral el talento habilitador de la Industria 4.0.

Talento 4.0’ incluye diversos programas que pretenden tanto estimular en todas las etapas educativas las vocaciones STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) y la robótica móvil como atraer el mejor talento internacional, acelerar ‘startups’ y desarrollar las competencias ‘soft’ de las personas que forman parte de Asti con el fin de crear equipos excepcionales de alto rendimiento.

 

Asti Challenge

Este programa persigue fomentar el talento STEM e identificar soluciones innovadores y nuevas oportunidades de negocio en el campo de la robótica móvil colaborativa mediante el lanzamiento de desafíos y ‘open calls’ anuales.

 

Stem Talent Girl

Pese a que en menos de 10 años el 50% del empleo de las nuevas generaciones estará relacionado con carreras STEM, menos del 25% de las mujeres españolas optan por estos estudios. El proyecto Stem Talent Girl nace para inspirar, educar y empoderar a la próxima generación de mujeres líderes en ciencia y tecnología, un proyecto de innovación abierta en colaboración con el Museo de la Evolución Humana, la Fundación Atapuerca, Telefónica Open Future, el CENIEH, Talk2Us y la obra social la Caixa.

 

Asti Academy

Como lo demuestra el caso de éxito de la educación y la economía alemana, la Formación Profesional Dual juega un papel central en el desarrollo de la Industria 4.0. Asti Academy es un programa de Formación Profesional Dual de excelencia con formación complementaria ‘in company’ en las competencias que demanda la Industria 4.0 y que ofrece a los alumnos la oportunidad de desarrollar su carrera profesional en Asti.

 

Asti College

La atracción del talento internacional y la colaboración entre la empresa y la universidad son otras dos claves fundamentales del proyecto ‘Talento 4.0’. En este contexto nace el programa Asti College, una iniciativa en colaboración con las mejores universidades y laboratorios de aprendizaje e innovación para la atracción y el desarrollo profesional de talento universitario nacional e internacional.

 

Asti Open Future

Las ‘startups’ juegan un papel central en la economía digital y en el desarrollo de modelos de negocio exponenciales. De ahí que, en colaboración con Telefónica Open Future, la compañía Asti tenga previsto en los próximos meses abrir en sus instalaciones el espacio “Asti Open Future”, un lugar para el desarrollo del talento emprendedor y la aceleración de ‘startups’ en el campo de la robótica móvil colaborativa y otras tecnologías habilitadoras de la Industria 4.0. Este espacio ayudará a los jóvenes emprendedores a convertir sus ideas innovadoras en negocios de éxito.

 

Asti Skills

Por último, el proyecto ‘Talento 4.0’ se completa con el programa ‘Asti Skills’, un conjunto de iniciativas de formación para el desarrollo del talento de las personas que forman parte de Asti y que incluye desde programas de comunicación hasta de liderazgo excepcional, coaching y mindfulness.

 

Con todas estos programas, Asti se posiciona en la vanguardia de la gestión del talento con una triple visión estratégica: co-crear la industria del futuro y acompañar a sus clientes en su transformación digital hacia la industria 4.0; desarrollar programas innovadores para la estimulación, atracción y desarrollo del talento que necesita la Industria 4.0; y apostar por una educación 4.0 que inspire y empodere a líderes emprendedores en el campo de las tecnologías habilitadoras de la Industria 4.0.

Todas las actividades del proyecto Talento 4.0 pueden seguirse en la web: www.talento40.com así como en las redes sociales con el hashtag #Talento40 y en el perfil @Talento_40 de Twitter.

Ubicada en Burgos, y de capital privado 100% español, ASTI es una Ingeniería dedicada al estudio, diseño, fabricación, puesta en marcha y mantenimiento de soluciones logísticas automáticas para la optimización del transporte interno, es decir del movimiento de materiales y productos dentro de las empresas. En ASTI estamos especializados en soluciones de transporte interno mediante vehículos de guiado automatizado, llamados AGVs (automated guided vehicles).

Su talento internacional, mayoritariamente perfiles técnicos, está formado por más de un centenar de personas provenientes de 6 nacionalidades y culturas distintas con un factor común: la motivación para desarrollar con energía y servicio al cliente un gran trabajo en equipo, dentro de un ambiente de respeto y humildad que permita cumplir la misión de incrementar la competitividad de sus clientes.

Stem Talent Girl: inspirando a la próxima generación de mujeres líderes en ciencia y tecnología

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El pasado 25 de octubre el Museo de la Evolución Humana acogió la presentación de Stem Talent Girl, un proyecto educativo cuyo objetivo es inspirar, educar y empoderar a la próxima generación de mujeres líderes en ciencia y tecnología. Esta iniciativa pionera en España nace fruto de la colaboración abierta entre la compañía ASTI, el Museo de la Evolución Humana, Telefónica Open Future, la Fundación Atapuerca, Talk2Us, la Obra Social la Caixa, y el CENIEH.

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Masterclass

Con el fin de acercar la ciencia y la tecnología al público femenino de la mano de mujeres expertas en ciencia y tecnología, el proyecto Stem Talent Girl ofrecerá este curso ocho ‘masterclass’ impartidas por mujeres con prestigio internacional en las áreas STEM. Estas ‘masterclass’ estarán abiertas a todo el público y se celebrarán con una frecuencia mensual en el Salón de Actos del Museo de la Evolución Humana. En esta primera edición está prevista la intervención en estas masterclass de mujeres de primer nivel como Rosa García (Presidenta de Siemens España), Verónica Pascual (CEO de ASTI Technologies Group), Ruth Blasco (investigadora del CENIEH), Natalia Ruiz (divulgadora científica), Almudena Moreno (Telefónica Open Future), Zafira Castaño (Harvard University), María Martinón (University College de Londres), y Marian Mellen (The Rockefeller University de Nueva York).

El pasado 12 de noviembre se celebró la primera de estas ‘masterclass’ impartida por Verónica Pascual, CEO y propietaria de Asti, bajo el título “La industria 4.0: el futuro es ahora”. Tras destacar que solo el 26% de las mujeres en España optan por carreras STEM, Verónica Pascual enfatizó la necesidad de incorporar el talento de las mujeres a la industria 4.0. “Son los equipos mixtos, con presencia de hombres y mujeres, los que generan mayor aportación de valor en las compañías de base tecnológica y los que tienen ideas más innovadoras”, de tal forma que “la diversidad del talento es un factor clave para afrontar con éxito el desafío de la cuarta revolución industrial”.

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Science for Her

En esta ‘masterclass’ participaron las 27 alumnas de 3º y 4º de Secundaria del programa “Science fo Her”, procedentes de 11 centros educativos de Burgos y Provincia (López de Mendoza, Pintor Luis Sáez, Maristas, Jesuitas, Jesús María, María Mediadora, Comuneros de Castilla, Campolara y Salesianas en la capital, y los centros educativos de Merindades de Castilla en Villarcayo y Veracruz en Aranda).
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Tras un proceso de talent search, estas alumnas complementarán su formación con sesiones de shadowing a cargo de mentoras STEM. Asimismo, participarán en eventos para fomentar el talento emprendedor femenino en colaboración con Telefónica Open Future.

Así por ejemplo, y con motivo del día internacional de la mujer emprendedora, las alumnas del programa “Science for Her” participaron este viernes, 18 de noviembre, en la segunda edición del “Women’s Age”, una iniciativa de Telefónica Open Future para promover, impulsar y fortalecer la presencia femenina en el ecosistema emprendedor.  Además de conocer en primera persona a mujeres emprendedoras de primer nivel internacional las alumnas pudieron asistir a talleres de realidad virtual y familiarizarse con el mundo de las ‘startups’.

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Comunidad de mentoras

Actualmente se sigue construyendo en torno al proyecto Stem Talent Girl una creciente comunidad de mentoras que dará soporte no solo al programa “Science for Her” sino también al programa “Mentor Women” dirigido a alumnas de Bachillerato (Mentor B), Universitarias (Mentor U) y jóvenes egresadas con talento (Mentor E).

Todas las actividades del proyecto Stem Talent Girl pueden seguirse en el perfil de Twitter @StemTalentGirl y en el blog del proyecto.

Las competencias digitales marcan la diferencia

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El pasado 18 de octubre se aprobó la Declaración de Bratislava “Digital Skills Making the Difference” en el marco de la iniciativa europea eSkills for Jobs que tiene como objetivo concienciar sobre la importancia y oportunidades de las competencias digitales para la empleabilidad.

Esta declaración de Bratislava está firmada por representantes de los estados miembros, empresas y otros stakeholders y traza ochos pilares estratégicos para el desarrollo de las competencias digitales como base de la innovación y la Industria 4.0 en Europa. Como afirma la declaración, “con la nueva revolución digital, los gobiernos, las empresas y las instituciones educativas necesitan cambiar su enfoque de la educación, de las competencias y del empleo, y construir nuevos modelos de formación”.

Estos ocho pilares estratégicos están alineados con una Nueva agenda de competencias para Europa anunciada por la Comisión Europea el 10 de junio de 2016 y el próximo lanzamiento el 1 de diciembre de 2016 de la “Digital Skills and Jobs Coalition”.

1. Programas de desarrollo de las competencias digitales

La industria ha de trabajar y colaborar estrechamente con los centros educativos y las universidades para implementar programas para la educación y el desarrollo de las competencias digitales y el fomento de las vocaciones STEM. De manera colaborativa ha de crearse el currículo para la Industria 4.0 con nuevos grados, postgrados y programas de formación profesional dual, siendo capaces de identificar las mejores prácticas en estos campos a nivel europeo y facilitando los recursos humanos y económicos necesarios para su implementación.

2. Una educación 4.0 pilotada por la industria 4.0

La industria 4.0 tiene un impacto decisivo en la educación. Por eso se necesitan nuevos e innovadores modelos educativos que se adapten al nuevo entorno y creen valor añadido disrupcionando los enfoques clásicos de colaboración en el campo de la educación. En el marco de la universidad ha de introducirse una formación realmente competencial, no solo con habilidades tecnológicas sino también de negocio y emprendimiento. Hay que crear un currículo que incorpore el IoT, big data, cloud, robótica móvil colaborativa y el resto de tecnologías habilitadoras de la Industria 4.0. En este sentido, la industria y la sociedad civil en su conjunto han de seguir colaborando en este empeño pero han de dar un paso más allá y liderar la gestión de proyectos para la Educación 4.0. Para esto se necesita también un marco general de competencias y carreras digitales transversal a todos los sectores industriales y una buena dosis de lucidez y empeño.

3. Atracción del talento 4.0

El éxito de la estrategia del mercado único digital europeo depende de la capacidad de las personas para trabajar en perfiles digitales a lo largo y ancho de toda Europa. En este campo cobran especial importancia las políticas de gestión del talento de las compañías a nivel de atracción y selección del Talento 4.0. La Industria 4.0 necesita Talento 4.0.

4. Mejora de las competencias digitales en cada nación en en un marco europeo de colaboración para el desarrollo del talento 4.0

Para España resulta clave afianzar y desarrollar una estrategia “España 4.0” como país que incluya como pilar estratégico la formación y el desarrollo del talento habilitador de la industria 4.0, en estrecha colaboración y benchmarking con las mejores prácticas a nivel europeo en este campo con el objetivo de tener una radiografía lo más clara y potente posible del “pool” de talento 4.0 existente y necesario.

5. Sensibilización sobre el papel de las tecnologías habilitadoras de la industria 4.0 y las oportunidades de desarrollo profesional que brindan

Es necesario un plan de comunicación que contemple la sensibilización sobre el papel principal de las tecnologías habilitadoras de la industria 4.0 y las oportunidades de empleo que plantean en todos los sectores industriales.

6. Madurez de las profesiones TIC en Europa

Se han de reforzar los estándares de conocimiento y experiencia de los profesionales TIC y avanzar en cuatro aspectos: 1) Marco europeo de competencias de los profesionales TIC y perfiles profesionales; 2) Currículo marco de las profesiones TIC en Europa; 3) Estándares y reconocimiento europeo de estos profesionales; 4) Marco ético de los profesionales TIC.

7. Financiación de los programas europeos para el desarrollo de competencias digitales

En Europa está prevista la inversión de 30 billones para el desarrollo de competencias digitales y 15 billones adicionales para el despliegue del programa Erasmus+.

8. Inspirar a las niñas y adolescentes para que prosigan brillantes carreras STEM

Las mujeres pueden y deben tener un papel decisivo y más importante en la transformación digital y en la Industria 4.0 pues aportan experiencia y capacidades claves para este sector. Las empresas han de desarrollar programas específicos para fomentar las vocaciones STEM en población femenina, colaborando con los centros educativos, las universidades y otras instituciones mediante programas de identificación del talento, mentoría y orientación profesional.

Mañana precisamente presentaremos en Burgos de la mano de ASTI, el Museo de la Evolución Humana, la Fundación Atapuerca, Telefónica Open Future, la Obra Social la Caixa y Talk2Us un proyecto con el objetivo de inspirar, educar y empoderar a la próxima generación de mujeres líderes en ciencia y tecnología. La siguiente entrada de este blog estará dedicada a esta iniciativa.

El mercado único digital europeo en clave de oportunidad

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Entre las diez prioridades de la Comisión Europea para el periodo 2015/2019 se encuentra la creación de un Mercado Único Digital Conectado (Digital Single Market o DSM).

El 6 de mayo de 2015 la Comisión presentó la estrategia para avanzar en la consecución del Mercado Único Digital Europeo con el objetivo de marcar la visión estratégica y la hoja de ruta para la implementación de dicho objetivo. Asimismo, se presentó una herramienta on line para medir los avances de los distintos países europeos hacia una economía y sociedad digitales (The Digital Economy & Society Index-DESI), estructurado en 5 dimensiones principales: 1.- Conectividad, 2.- Capital Humano; 3.- Uso de internet; 4.- Integración de la Tecnología Digital; y 5.- Servicios Digitales Públicos. En este enlace puede verse el progreso por países. Esta imagen corresponde al perfil de España (Vid. Fig. 1).

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FIG. 1.- Perfil de digitalización de España según la herramienta DESI

Para los años 2015/2016 se han planteado16 iniciativas estratégicas agrupadas en 3 pilares estratégicos:

  • Pilar I: Mejorar el acceso de los consumidores y las empresas a los bienes y servicios digitales en toda Europa.
  • Pilar II: Crear las condiciones adecuadas y garantizar la igualdad de condiciones para que las redes digitales y los servicios innovadores puedan prosperar.
  • Pilar III: Maximizar el potencial de crecimiento de la Economía Digital.

Durante la segunda mitad de 2015 se puso en marcha la implementación de estas iniciativas que, básicamente, han cristalizado en tres puntos de acuerdo: a) Roaming (con el fin de los sobrecostes en junio de 2017); b) Open Internet (acceso a una red abierta sin que se permita priorizar o limitar el tráfico); y c) Protección de datos.

En octubre de 2015 la Comisión Europea adoptó su programa de trabajo para 2016. Este programa está compuesto por una comunicación política (cuyo nombre ha sido “No time for business as usual”) y seis anexos que detallan:

  • ANEXO I: La adopción de 23 nuevas iniciativas clave distribuidas entre las 10 prioridades políticas de la Comisión.
  • ANEXO II: La implementación de 40 acciones REFIT (programa de Adecuación y Eficacia de la Reglamentación de la Comisión Europea que persigue simplificar la normativa de la UE para lograr un marco reglamentario claro, estable y previsible) con el objetivo de revisar y mejorar de forma continua la calidad de la legislación vigente.
  • ANEXO III: La agilización de 17 cuestiones legislativas pendientes que se consideran prioritarias, promoviendo que los legisladores actúen a la mayor brevedad sobre las mismas.
  • ANEXO IV: La retirada o modificación de otras 20 propuestas legislativas pendientes.
  • ANEXO V: La derogación de 28 normas que han quedado anticuadas.
  • ANEXO VI: Una recopilación de las 68 normas legislativas que serán aplicables en 2016, con sus correspondientes fechas de entrada en vigor.

La iniciativas estratégicas para ese año 2016, alineadas con los ya mencionados 3 pilares estratégicos, son las siguientes:

Pilar I: Mejorar el acceso de los consumidores y las empresas a los bienes y servicios digitales en toda Europa

La comisión propondrá:

  1. Normas para facilitar el comercio electrónico transfronterizo.
  2. La aplicación de las normas de protección de los consumidores de forma más rápida y coherente.
  3. Una paquetería más eficiente y asequible.
  4. El fin del bloqueo geográfico injustificado.
  5. La determinación de posibles problemas de competencia que afecten a los mercados del comercio electrónico europeo para evitar el monopolio.
  6. La modernización y europeización de la legislación sobre los derechos de autor.
  7. La revisión de la Directiva sobre la transmisión por satélite y cable.
  8. La reducción de la carga administrativa a que se enfrentan las empresas como consecuencia de diferentes regímenes del IVA.

Pilar II: Crear las condiciones adecuadas y garantizar la igualdad de condiciones para que las redes digitales y los servicios innovadores puedan prosperar

  1. Propondrá una revisión ambiciosa de la normativa sobre telecomunicaciones de la UE.
  2. Revisará el marco de comunicación audiovisual con el fin de adecuarlo al siglo XXI.
  3. Estudiará el papel de las plataformas en línea (motores de búsqueda, redes sociales, tiendas de aplicaciones, etc.) en el mercado.
  4. Reforzará la confianza y la seguridad en los servicios digitales, en particular en relación con el tratamiento de datos personales.
  5. Propondrá una colaboración con la industria de ciberseguridad en el área de tecnologías y soluciones de seguridad en línea.

Pilar III: Maximizar el potencial de crecimiento de la economía digital

  1. Propondrá una “iniciativa europea de libre flujo de datos”, a fin de promover la libre circulación de datos en la Unión Europea.
  2. Definirá prioridades de normas e interoperabilidad en ámbitos fundamentales para el mercado único digital, como la sanidad en línea, la planificación del transporte o la energía (contadores inteligentes).
  3. Apoyará una sociedad digital integradora, donde los ciudadanos tengan las cualificaciones adecuadas para aprovechar las oportunidades ofrecidas por Internet y así acrecentar sus posibilidades de conseguir un empleo.
El plan de trabajo es ingente como puede verse. Destacaremos algunas de las iniciativas que ya han desarrollado y que pueden ser una oportunidad para la transformación digital, la industria 4.0, o la educación 4.0
  • Fin del geobloqueo.
  • Envío transfronterizo de paquetes de forma más eficiente y asequible.
  • Permitir que los centros educativos utilicen materiales para ilustrar la enseñanza mediante herramientas digitales y cursos en línea a través de las fronteras europeas.
  • Adopción de normas vinculantes para los Estados miembros que persigan la armonización en la gestión del espectro en la UE con énfasis en la adaptación de las normas para la 5G.
  • Acceso generalizado a conectividad ultra-rápida.
  • Organizar ensayos paneuropeos de 5G a partir de 2018.
  • Libre circulación de datos.
  • Avances en economía colaborativa

Como puede deducirse de este breve resumen la digitalización de la industria 4.0 en España y Europa es indisociable del proyecto europeo y de la colaboración y benchmarking con las mejores prácticas europeas en este ámbito.

Del concepto a la producción: un enfoque en 5 pasos para el desarrollo de proyectos de Industria 4.0

Frost & Sullivan

La consultora Frost & Sullivan en colaboración con Bosch Software Innovations acaba de publicar recientemente un “white paper” titulado “From concept to production: a 5-step approach towards successful Industry 4.0 projects” que por su interés vamos a comentar en esta entrada.

Industria 4.0 e IoT

Este informe emplea como sinónimos los conceptos “Industria 4.0” e “Internet de las cosas” (IoT) para describir los siguientes fenómenos:

  • Objetos industriales que están conectados, virtualizados e imbuidos de la capacidad de medir datos y dotados de entidad física y virtual.
  • La conectividad de tales objetos de modo que puedan monitorizarse e interactuar entre sí, con capacidad para generar insights a partir de aquellos datos e incorporarlos a la mejora de productos, procesos y modelos de negocio.

Con la Industria 4.0 -o internet industrial de las cosas- los sensores y los datos ya no quedan confinados en centros de producción aislados sino que múltiples partes de una factoría y diversas plantas comparten entre sí datos para optimizar los susodichos productos, procesos y modelos de negocio.

Un aspecto clave del “cómo” o procedimiento para la implantación ágil de la industria 4.0 que destaca este documento es la Prueba del concepto (Proof of Concept, POC).

La industria 4.0 en el mercado Asia-Pacífico

Uno de los datos más significativos de este “white paper” es que estima un crecimiento por cinco de la industria 4.0 en el mercado de Asia-Pacífico (desde los 3,21 billones de dólares en 2015 a los 15,48 billones en 2020), especialmente en China (con una cuota de mercado del 49%) gracias a su plan “Made in China 2025”.

Mercado Asia Pacífico

En este mercado pueden diferenciarse países con procesos y estructuras de manufactura maduros (como es el caso de China, Japón, Corea del Sur, Taiwan o Singapur) y que aquellos otros de carácter emergente (como India, Tailandia, Vietnam, Malasia o Indonesia).

Un 96% de las compañías en estos países manifiestan que están ligeramente familiarizadas con el concepto de industria 4.0 y solo un 6% afirman estarlo de manera profunda, cosa que indica la necesidad de una mayor concienciación sobre la funcionalidad y valor que ofrece la industria 4.0.

En concreto, un 12% afirma que ha implementado una solución 4.0, otro 12% está planificando llevar a cabo un POC en los próximos 12 meses, un 64% manifiesta que está analizando la tecnología habilitadora que podría utilizar, y un 12% carece de plan alguno. Estos datos indican que en este mercado -como también en muchas compañías en España- la actitud predominante es la estrategia de “esperar y ver” lo que pasa con la industria 4.0.

De manera particular, el informe analiza las diferencias entres dos países de este mercado (China e India). Mientras que en China el 100% de las compañías consultadas indican que los proyectos POC son muy importantes, en India solo lo consideran el 29%. Este dato marca la diferencia entre un país maduro como China y otro emergente (India) a la hora de implantar la industria 4.0.

Preguntados por las cuestiones que la industria 4.0 ayudará a resolver y los grandes desafíos de la misma, los datos comparativos relativos a ambas preguntas se resumen en las siguientes gráficas, también reveladoras del diferente grado de madurez a este nivel de ambos países.

Beneficios i40

Cuestiones que ayudará a resolver la industria 4.0

 

Retos de la industria 4.0

Retos de la industria 4.0

Más allá de estos dos países, los desafíos fundamentales que encaran las compañías manufactureras de cara a la aplicación del concepto de industria 4.0 pueden resumirse en los siguientes: necesidad de customización y personalización de los productos, mejora de la toma de decisiones en tiempo real, reducción de costes y necesidad de co-crear y compartir conocimiento.

El camino hacia la industria 4.0

La tecnología de la Industria 4.0 conecta máquinas y sensores a través de plataformas que recopilan datos a través de una o más fuentes, al punto de ser posibles decisiones autónomas sin intervención humana alguna. Mediante el análisis de un conjunto de datos combinados, el sistema permite la toma de decisiones en tiempo real, así como la posibilidad de predecir problemas antes de que estos ocurran.

El camino hacia la industria 4.0, desde el estadio actual (máquinas conectadas o no con sensores) al ideal (plantas globalmente conectadas), puede resumirse en esta gráfica.

Camino hacia la i40

Camino hacia la Industria 4.0

A tal fin resulta clave especificar tanto los objetivos de negocio claves (mayor trasparencia para una mejor toma de decisiones y nuevos modelos de negocio) como los objetivos operativos claves (mejora de la eficiencia, localización de errores, y mantenimiento predictivo).

Una vez definidos estos objetivos, y para reducir los riesgos de la implantación de la industria 4.0, el informe propone el modelo de la “Prueba del concepto” (Proof of Concept, POC) a modo de experiencias de aprendizaje que tienen como objeto aprender sobre las posibilidades y límites de las tecnologías habilitadoras de la industria 4.0, antes de una completa implementación de las mismas en determinados verticales.

Comenzar un proyecto POC de industria 4.0 no significa una disrupción inmediata en las operaciones y procesos de una compañía o una retirada masiva de maquinaria. El proyecto POC no altera el flujo de la cadena de valor sino que se limita a capturar datos para identificar aquellas áreas que pueden ser objeto de una mayor eficiencia. Este enfoque pone de manifiesto: a) el potencial de la tecnología de la industria 4.o para optimizar y mejorar las operaciones en un entorno productivo seguro; b) el impacto de la industria 4.0 a nivel de procesos; y c) la viabilidad del proyecto de industria 4.0 y su escalabilidad.

Los principales resultados de un proyecto POC pueden organizarse en tres pasos sucesivos:

  • Optimización de las operaciones mediante el análisis del histórico de datos (información anterior, benchmarking de datos procedentes de máquinas similares, etc.).
  • Información en tiempo real  mediante monitorización remota (situación actual mediante la instalación de sensores en las máquinas  y la conexión de los equipos, datos consolidados procedentes de sitios remotos, identificación inmediata de problemas, generación de alertas y rectificaciones urgentes…).
  • Mantenimiento predictivo (predicciones futuras, identificación con antelación de posibles áreas de problemas, creación de un plan de mantenimiento proactivo, etc.).

Un enfoque en 5 pasos para la implantación exitosa de proyectos de industria 4.0

De manera sintética el informe propone 5 pasos para implementar proyectos POC que muestren las posibilidades de la industria 4.0 y demuestren sus beneficios asumiendo un bajo riesgo e inversiones manejables. Estos pasos son los siguientes:

1. Objetivos de negocio: 

La mayoría de los proyectos en el campo de la Industria 4.0 surgen como consecuencia de que los directores de operaciones tratan de resolver o mejorar algún proceso real y concreto en sus plantas.
Por lo tanto, el primer paso consiste en identificar y comprender las cuestiones de operativa a las que se enfrentan a diario. ¿Qué operaciones han de enfocarse desde una perspectiva 4.0? ¿Existen objetivos de negocio o demandas de los clientes que requieren medidas 4.0? Para responder a estas preguntas se necesitan métricas que permitan la toma de decisiones basada, no en la experiencia, sino en los datos.

Algunos de los desafíos que han de afrontarse en esta fase son los siguientes:

  • Abordar la necesidad de una mayor calidad y eficiencia.
  • Reducción de costes (derivados de la mala calidad, de un empleo ineficaz de la energía o de las operaciones)
  • Entrega de soluciones a los clientes a través de un nuevo modelo de trabajo y organización.

2. Prototipo

El siguiente paso consiste en la formulación de un plan para ejecutar un proyecto POC a modo de ensayo o prototipo y con bajo presupuesto. Durante el prototipo, se realiza un análisis que tiene como objetivo lograr la optimización a través de mejoras en los procesos.

Para que un proyecto POC en su fase de prototipo sea exitoso, resulta crucial la creación de un ecosistema que permita el procesamiento y análisis de los datos gracias a la conexión de los sensores a una plataforma cloud, cosa que permite ganar velocidad a un coste mínimo.

Prototipo

Ecosistema del prototipo

3. Validación

Una vez que el proyecto POC funciona correctamente, los resultados del ensayo pueden ser cuantificados y validados. Los datos recogidos por los sensores de los dispositivos piloto pueden identificar áreas de ineficiencia o factores que pueden dar lugar a defectos. Los project managers pueden utilizar esta información para mejorar los procesos, mejorar la calidad y la eficiencia, y reducir costes.

A partir de una línea base definida en la fase de objetivos de negocio se puede llevar a cabo un análisis exhaustivo de la nueva situación y realizar procesos de benchmark. Algunas métricas que se pueden emplear son las siguientes: unidades defectuosas, identificación de la fuente de defectos, proporción de unidades defectuosas, tasa de defectos, coste de la energía, coste de mano de obra, volumen de producción, mano de obra requerida, productividad, identificación de la fuente de retardo, etc.

4. Replicación

Tras verificar los datos y validar su eficacia, el POC puede considerarse exitoso una vez cumplidos los objetivos del proyecto. Comprobado que el sistema funciona para el conjunto piloto de sensores y dispositivos, el siguiente paso consiste en extender la configuración a más máquinas y líneas.

5. Roll-out global

Este último paso tiene como objetivo obtener una mayor eficiencia y visibilidad mediante la expansión de los sistemas conectados de la industria 4.0 más allá de la planta en un ecosistema más amplio.

Conclusiones

Hacia una fabricación flexible. La “personalización y customización” son una megatendencia social emergente por la cual los consumidores actuales y del futuro ponen un énfasis creciente en los productos personalizados.
Esto significa que la flexibilidad de la fabricación será un factor clave en el futuro, con líneas de producción lo suficientemente flexibles como para producir una unidad a medida gracias a las tecnologías habilitadoras de la industria 4.0.

Un riesgo equilibrado. El enfoque POC (Proof of Concept) es un primer paso crucial a la hora de desarrollar con éxito y agilidad proyectos de Industria 4.0 capaces de evaluar el impacto y beneficio de las tecnologías habilitadoras de la industria 4.0.
El aumento de la competitividad está obligando a las empresas a adaptarse continuamente a fin de reaccionar a las amenazas competitivas y las nuevas oportunidades de mercado. Sin embargo, el cambio por lo general también conlleva riesgos. Con el fin de mejorar la gestión de estos riesgos, las empresas tienen que implementar el cambio hacia la industria 4.0 adoptando un nivel de riesgo responsable.
De ahí que pequeños pero veloces proyectos POC permitan una evaluación rápida de las tecnologías 4.0, con un impacto mínimo en las operaciones. Además de ahorrar tiempo y dinero en la ejecución de un proyecto completo antes de estar listo y validado, las lecciones aprendidas durante el ensayo del POC dan feedback para una mejor gestión del proyecto, así como posibilitan la innovación en áreas o procesos similares.

Momento ideal para iniciar un proyecto POC. Los sistemas de industria 4.0 funcionan de forma diferente en cada entorno individual, pero tienen un gran número de beneficios contrastados. Las compañías pueden ya utilizar sensores de bajo coste y protocolos de telecomunicaciones para conectarse a plataformas cloud de industria 4.0 a un coste mucho más bajo que antes. La convergencia de la tecnología, con claros ejemplos de beneficios a nivel de operaciones, deja claro que es hora de tomar decisiones, y rápido. Algunos no quisieron cuando pudieron, y finalmente no podrán cuando quieran.

España en la innovación global: algunas medidas imprescindibles

España en la innovación global

El pasado miércoles, 28 de septiembre, las Multinacionales por marca España presentaron un documento elaborado por su Comisión de Innovación bajo el título “España en la innovación global” con 29 medidas imprescindibles para desarrollar la innovación en nuestro país.

El documento se estructura en cuatro partes que resumimos a continuación, comentando algunas de las ideas que nos parecen claves.

La red neuronal de la innovación

El mundo ha innovado la forma de innovar:  esta no se produce ya de forma aislada y cerrada en laboratorios, universidades, empresas o países sino en redes abiertas, colaborativas  e interconectadas a múltiples niveles y a escala mundial, adoptando la forma de redes neuronales.

Al transformarse la gestión de la innovación desde instalaciones centralizadas y físicas a redes virtuales en múltiples lugares, resulta clave para los países añadir, desde su territorio y con su red local, el mayor valor añadido posible al mayor número de redes globales de I+D.

Por consiguiente, el futuro del país dependerá de la velocidad y eficiencia con que sea capaz de transformar los resultados de la I+D propia en innovación globalmente productiva y en integrar a nivel económico y social la innovación creada en el resto del mundo, con independencia de su procedencia.

La innovación, motor del nuevo modelo económico

La innovación y el conocimiento son claves para el desarrollo de un modelo económico y productivo sólido, con un marcado perfil tecnológico e industrial. Para ello es fundamental que todos los agentes trabajen con una misma visión estratégica que apueste de manera decidida por la industria 4.0 y la transformación digital hacia la España 4.0. Hay que recordar que el peso del sector industrial en nuestra economía es solo del 13%, frente a más del 20% en Alemania o Chequia. Por tanto, la transformación digital de España y, en especial, su extensión como factor dinamizador o disruptor en todos los sectores de la economía, debe ser una de las prioridades de las políticas de las administraciones públicas y, no lo olvidemos, de la propia sociedad civil.

La aportación de las empresas de capital extranjero

La aportación de estas empresas es clave para el desarrollo de la innovación, la industria 4.0, la transformación digital y, por ende, la España 4.0. De ahí la importancia que las Multinacionales por marca España -como así lo expresan en el documento que estamos glosando- establezcan relaciones de colaboración con entidades públicas y privadas, especialmente con la comisión de Industria 4.0 de AMETIC.

Las propuestas de Multinacionales por marca España

Son en total 29 las propuestas que esta asociaciación plantea. Citaré a continuación aquellos ámbitos e iniciativas particulares que me parecen de mayor valor añadido, especialmente en el ámbito de la industria 4.0 en España:

Innovar la innovación 

– Garantizar la inversión en I+D y acompañarla de reformas en el sistema de innovación que mejoren y modernicen su gestión, por ejemplo a través de la evaluación internacional de los proyectos y la integración de los mismos en el entorno global y en las empresas.

Mercado y ecosistemas

– Incrementar la eficiencia y la orientación de la I+D+i al mercado y a los retos de la sociedad y las empresas.

– Favorecer nuevos modelos de innovación basados en centros de innovación conjunta (Innovation Hubs) entre empresa proveedora y empresa cliente.

Promoción del talento

– Elaborar una estrategia nacional de colaboración entre las universidades, centros tecnológicos y tejido empresarial, en especial con las pymes, para ajustar los programas de formación a las necesidades de empleo del futuro.

– Desarrollar programas ambiciosos de estimulación, atracción, desarrollo y retención del talento 4.0.

España digital

– Desarrollar una estrategia española para la digitalización de la industria a través de políticas decididas que favorezcan la extensión del sector industrial en España, apoyando la digitalización de los procesos, productos y modelos de negocio de las empresas y la co-creación entre las mismas.

– Incrementar la educación digital y las vocaciones STEM.

– Apoyar a las pymes  innovadoras y a las start-ups.

Prioridad presupuestaria

– Mantener y mejorar un marco estable de deducciones fiscales para los gastos efectuados en actividades, tanto de investigación y desarrollo como de innovación.

– Aumentar el gasto en I+D+i por encima del 3% del PIB.

España 4.0: construyendo una España digital

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Entre el 5 y el 8 de septiembre se celebró en Santander el 30 Encuentro de Telecomunicaciones y Economía Digital organizado por AMETIC bajo el título “Construyendo una España Digital”, sin duda el foro más importante de nuestro país en el ámbito de las TIC.

La amplitud y coherencia del programa, así como el altísimo nivel de los ponentes, hacen difícil que se pueda escribir una crónica completa y detallada de este evento que, año tras año, se convierte en referencia del sector y ágora de reflexión sobre el futuro de las telecomunicaciones y la economía digital en nuestro país.

No obstante, y a fuer de resumen -sin duda parcial- quisiera destacar tres aspectos fundamentales del encuentro de este año.

Hacia una España 4.0

El reto y la oportunidad de la transformación digital de nuestro país fue uno de los vectores claves de esta edición. Desde un principio, con el discurso del presidente de AMETIC, D. José Manuel de Riva, quedó patente la necesidad de que España apueste -de una forma disruptiva- por su transformación digital y por una reforma del sistema educativo que posibilite la formación de los nuevos perfiles digitales que dicha transformación demanda. En este sentido, desde AMETIC, y en boca de su presidente, se propusieron 5 drivers fundamentales para lograr ubicar a España en el top 20 del índice NRI del World Economic Forum y en el top 10 del índice europeo DESI:

  1. Lograr el desarrollo efectivo del mercado único digital europeo (Digital Single Market).
  2. Reforzar la industria TIC en nuestro país para que alcance el 20% del PIB.
  3. Acelerar la transformación digital del país.
  4. Impulsar definitivamente la I+D+i por encima del 3% del PIB.
  5. Generar talento digital.

Un aspecto estratégico clave para el despliegue de estas iniciativas es la creación de un Ministerio de Economía y Sociedad Digital con visión país y que impacte de manera transversal en el resto de ministerios.

La industria 4.0

Un aspecto clave para la construcción de la España digital o España 4.0 es la industria 4.0, no solo a nivel de tecnologías habilitadoras sino también de productos, procesos y nuevos modelos de negocio. El viaje hacia la industria 4.0 “made in Spain” desde la propia iniciativa empresarial y la sociedad civil resonó con fuerza como un aspecto clave de la transformación digital de España.

Talento 4.0

El tercer aspecto esencial, condición de posibilidad de los dos anteriores, es el talento digital o talento 4.0. Fueron muchos los ponentes que destacaron la importancia capital de la formación y del impacto en el sistema educativo. Entre todas estas voces, sin duda la más preclara fue la de Verónica Pascual, CEO de ASTI Technologies Group, que insistió en la importancia de proyectos integrales de gestión del talento en todas las etapas educativas que permitan estimular, formar, atraer y desarrollar el talento 4.0 que necesita la industria 4.0 y, por ende, la España 4.0.

Nueva presidencia de la comisión Industria 4.0 de AMETIC

La celebración de este 30 encuentro de telecomunicaciones ha coincidido con la elección -la semana pasada- de la nueva presidencia de la comisión “Industria 4.0” de AMETIC. Tras la excelente labor realizada por Pablo Oliete, las empresas asociadas en esta comisión -de transcendental importancia para el fututo de la España 4.0- eligieron como nueva presidenta a la ya mencionada CEO de ASTI Technologies Group, Verónica Pascual.

Bajo el título precisamente de “España 4.0: España como referente de la industria 4.0 en Europa”, Verónica Pascual presentó ante la comisión cinco pilares estratégicos para alcanzar esta visión:

  1. Plan de desarrollo de las tecnologías habilitadoras de la industria 4.0.
  2. Plan de co-creación con tejido industrial objetivo de la transformación industrial 4.0, tanto grandes compañías como pequeña y mediana empresa.
  3. Plan de desarrollo de talento habilitador 4.0.
  4. Plan de construcción y fortalecimiento de relaciones internacionales y benchmarking.
  5. Plan de comunicación y colaboración institucional público-privada.

Cinco pilares que sin duda serán decisivos para abordar el futuro de la industria 4.0 en España.